导读
企业利益分配关乎生存与发展，企业必须在尊重个人利益的基础上，通过沟通、交流、协商与共识，科学分配，平衡股东、员工与消费者利益，构建可持续增长机制。
作者 | 包政 原创出品 | 管理智慧
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企业中人与人之间的关系，说到底是分工与分利的关系。如何分利涉及三个概念，即工资、奖金和股权，针对三者的分利，通常称为工资分配、奖金分配和股权分配。
在企业实现了经营权和所有权分离之后，所有权就不再自然派生出用于维护资本所有者权益的所有权。资本所有者或股东只是企业的利益相关者之一，主导企业利益分配的是执行委员会以及斯隆这样的职业经理人阶层。职业经理人阶层拥有的是经营权，并受企业有序、高效和可持续发展的客观要求所制约。
企业必须在尊重个人利益的基础上，通过沟通、交流、协商与共识，形成一项项决策和选择，实现利益的共享。这样做也许花的时间会多一点儿，但有利于培育企业客观公正的文化，获得普遍的协同意愿，最终使经营业绩形成良性循环。
工资的分配
工资是员工生活的保障，是全体员工关心的头等大事。稻盛和夫非常清楚这一点，强调公司永远是员工生活的保障，保障员工的生活，唤醒全体员工的良知和良心，让全体员工共同为企业的发展做贡献。
小时工资的确定
经典理论认为应该按照劳动时间计算工资，这就是"小时工资制"或"时薪"。同时，按照劳动力再生产所需要的生活成本，确定单位时间劳动力的价格，确定工资水平的高低或工资的多少。
从 20 世纪 30 年代开始，斯隆就想以科学理性的方式来确定每年"时薪"的水平及其涨幅或降幅，而不是通过一年一度与工会的谈判来确定"时薪"，避免劳资双方情绪化的冲突。
斯隆相信，只要劳资双方能够用理性的方式确定工资，公司就有机会改善经营，维持"员工、股东和消费者"三者利益的动态平衡。
1935 年，斯隆想把工资的调整与生活成本的变动挂钩，具体方法就是依据劳动统计局的"各地生活成本指数"来确定工资分配的公式。
大约过了 5 年，1941 年，斯隆对理性的公式做出了进一步的修正，强调如果生活成本提高了，那么就依据公式调高工资；反之，则调低工资，不过工资降幅小于前一次工资涨幅，以确保实际工资的长期增长。斯隆认为，工人有权享受这种待遇，产业界也有责任通过技术进步创造更多的财富，实现工资的可持续增长。
也就是在那一年，通用汽车时任总裁查尔斯 · 威尔逊，也对工资调整提出了两个新的观点：第一，工资调整与全国消费者物价指数挂钩；第二，让员工从生产力的提高中获得实惠，确定每年固定的加薪比例。
劳资之间的对立统一
▲ 1936 年，美国密歇根州弗林特，通用汽车工人们静坐罢工，长达 113 天，美国汽车工人联合会由此成名。
工会一直没有接受"理性的时薪公式"，1945-1946 年，爆发了长达 117 天的大罢工。工会坚持主张工资的增长与公司的支付能力挂钩，公司挣的钱多了，就应该给员工多发工资。
1948 年，劳资谈判持续两个月后，事情有了转机，工会同意工资计算公式，劳资双方签署了协议，员工年度"固定的加薪比例"为每小时 3 美分，而生活成本的基准年份为 1940 年，那一年物价水平比较稳定。
斯隆认为，每年增加时薪 3 美分，这一水平取决于技术的进步，如工具、方法、流程和设备的改进，以及相关各方为此秉承的合作态度等。依靠同样的人力，获取更大的产出，这是一个合理的经济和社会目标。多年来，美国生产力的年增长率大约为 2％，因此，通用汽车公司时薪在 1.49 美元的基础上增加 3 美分，即增加 2％，这和美国生产力的年增长率是一致的。另外，斯隆认为，生产率提高所带来的恩惠，应该在劳动者、消费者和股东三者之间进行分配，应该让劳动者获得更高的工资，让消费者获得更低的价格或者更好的产品，让股东获得更好的投资回报。
对工会承诺每年增加时薪 3 美分，即增加 2％，有利于改善劳工家庭的生活，赢得劳工的信任和支持。然而对经理人阶层来说，这增加了经营上的压力，经理人必须努力提高劳动生产率，提高企业的盈利能力。斯隆认为这是可以做到的，通用汽车公司的增长速度可以达到美国生产力的年平均增长速度。后来几十年的事实证明，通用汽车公司做到了。
1955 年，斯隆为了避免技术员工受到工资平均化的影响，又安排了技术员工的特别加薪。技术员工或复杂劳动的工人，他们的劳动力形成以及劳动力再生产需要的成本更高，他们在劳动力市场上的价格更高，所以需要适当提高他们的时薪。
在如何确定工资这件事情上，斯隆在通用汽车公司前后用了 25 年，逐渐地把工资计算的公式调整得更加完善。截至 1963 年，自 1948 年这个方案实施以来，通用汽车公司再也没有发生全国性的劳工大罢工。
事实表明，用客观公正的方式方法，是可以妥善处理人与人之间的利益关系的，斯隆相信每一个人都有良知和良心，企业当局必须拿出足够的诚意和耐心，客观公正地处理人与人之间的利益关系，并依靠人与人之间的真诚合作，谋求企业更大的发展和更多的共同利益。这也符合泰勒"劳资两利"的"馅饼理论"，即通过劳资之间的协同把馅饼做大，从而使馅饼的分割变得容易。
有一种观点认为，斯隆的工资计算公式为日后通用汽车公司"申请破产保护"埋下了伏笔。这是不公正的。斯隆在通用汽车公司 45 年，不仅打败了福特汽车，而且成为全球汽车行业的龙头老大。斯隆在长达几十年的时间中，有效地平衡了股东、消费者和员工的利益关系。
通用汽车公司申请破产保护，是 2008 年全球金融危机发生后的事，也是通用汽车公司诞生 100 年后的事，这与斯隆的工资计算公式没有直接的关系。
在斯隆看来，提高工人的生活水平，提高企业创造价值的能力，是职业经理人阶层应尽的责任和义务。让通用汽车公司背上沉重的包袱，让工人退休后还能拿到 75％的工资，这与斯隆也没有关系。退一步说，斯隆有天大的本事，也无法对 100 年间的通用汽车公司以及 100 年后的全球金融危机做出安排。学者们可以说，年年给工人涨工资有风险，现代企业的职业经理人阶层却会凭着良知和良心去承担这样的风险。
奖金的分配
斯隆只有解决了劳资关系、稳定了大局之后，才能进一步把利益的分享引向纵深，这就是利润的分享或奖金的分配。
在经典的理论中，企业的利润被视为剩余价值。在传统的企业中，剩余价值往往归资本家或股东所有。随着经营权和所有权的分离，大约在 1900 年以后，就有企业当局考虑与职业经理人乃至劳工分享利润，其中，耶鲁 · 汤制锁公司把利润分享称之为"奖金分配"。
奖金提成与奖金分配
企业通常采取奖金提成的方法，就是确定一个提成比例，根据每个部门的业绩提取相应的利润作为奖金分配。这种办法很简单，也很容易出问题，即牺牲了整体协同效应，强化了个体的行为和意识。
在 1918 年之前，通用汽车公司与其事业部签订协议，可以从事业部的利润中提取一定比例作为事业部经理的奖金，导致事业部经理为了自己利益的最大化而努力，对整个公司的整体利益漠不关心，甚至行为有损于公司整体利益。
为此，斯隆主张从"奖金提成"转向"奖金分配"，或者说，从"利润提成"转向"利润分享"，强调要把奖金合理地分配给"为通用汽车的成功做出特别贡献的员工，他们善于创造、能力突出、勤奋肯干、忠于公司以及服务一流"。这是奖金分配的原则，也是奖金提成和奖金分配之间的本质区别。
这客观而公正地表达了为公司整体利益做贡献的内涵与要求。也只有这种客观公正的内涵和要求，才能正向激励更多的人积极向上，提高承担责任的意愿，提高承担责任的能力，而不是斤斤计较，对个人的利益得失耿耿于怀。从而使利润分享或奖金分配成为一种导向，一种积极的激励杠杆，而不是成为一种消极制造矛盾的事端。
奖金分配机构的客观公正性
管理学认为，有了管理的合法性和管理权威的来源，企业当局就具有了生杀予夺的权力。在现代社会和现代企业中，任何背离客观公正的行为都不具有合法性和权威性，都会伤及个体的自主性，都会抑制个体的主动性、创造性和天赋的发展和发挥。尤其在奖金分配上，只有依靠客观而公正的方式，才能强化普遍的协同意识与意愿。
1918 年，通用汽车公司制订了"利润分享计划"，第一项内容就是成立"奖金薪资委员会"，并按照客观公正的程序来主导和推动奖金分配的工作。斯隆创立的"委员会制度"是一个沟通、交流、协商、共识和决策的"民主协商的平台"，背后还受到程序的约束，以确保奖金分配的结果是客观公正的。
"奖金薪资委员会"成员是由通用汽车公司的董事会选拔和任命的，都是公司中较高级别的董事，通用汽车公司明确奖金薪资委员会成员不能参与奖金的分配，从根本上确保奖金薪资委员会的每一个成员都能够站在公司的立场上，客观公正地履行职责。
奖金分配程序的客观公正性
"利润分享计划"的第二项内容，就是由奖金薪资委员会制定严格的程序，确保奖金薪资委员会各位委员在履行职责过程中的客观公正性。
（1）奖金分配程序的第一个规定是，人围奖金分配人员为三类：
第一类，负责公司运营的董事会成员。
第二类，事业部总经理与各职能部门的负责人。
第三类，按最低薪资确定的其他骨干员工。
奖金薪资委员会的职责是确定第一类和第二类人选及其奖金额度，同时对公司董事长和总裁联合提议的有关事业部及职能部门第二类人选的分配提案进行审议并批复或否决。
第三类人选的奖金建议下放到各事业部和各职能部门。
（2）奖金分配程序的第二个规定是，奖金薪资委员会确定当年奖金额度。最初是根据公司每年的盈利情况，就"奖金分配金额"征求独立会计师的意见。1947-1962 年，在扣除 6％的净资本收益率的基础上，把 12％的税后净利润作为每年可分配的奖金总额，这通常叫作"年度奖金池"。
（3）奖金分配程序的第三个规定是，奖金薪资委员会每年要把奖金池中的奖金分配到三类人员，确定三类人员的奖金总额以及占年度奖金池的比例，使每类人员都有一个相应的"奖金配比"方案。
首先是第一类人员的奖金配比方案，要对其中每个人的情况和业绩进行单独评估，并以非正式的方式向总裁和董事长征询意见，从而决定第一类人员奖金配额占年度奖金池的比例。
其次是第二类人员的奖金配比方案，即各事业部总经理与各职能部门的负责人的奖金配比方案。董事长和总裁要针对其每个人的奖金分配发表意见，并且报奖金薪资委员会批复或修订。
最后是第三类人员的奖金配比方案，在征求有关方面的意见后，最终由奖金薪资委员会决定。由于事业部和职能部门的内部情况各不相同，因此无法套用同一种方案来为每名员工提供奖金建议。通常由第三类员工的直接上司评估审核后逐级上报给更高层审议，最终交给奖金薪资委员会做决定。
（4）奖金分配程序的第四个规定是，奖金薪资委员会在最后环节增加一个复核程序，把奖金候选人的清单进行汇总，横向比较和评估他们的奖金分配方案。
每年对大约 750 名要职要员的"个人奖金提案"进行评估，评估每个人的绩效与贡献，以确保奖金的发放能够反映他们的贡献程度及其差异，尽可能实现奖金的公平分配。另外，还要从全公司不同事业部和职能部门中找出职位相近的人选，对他们的奖金提案进行横向比较，找出其中的问题。奖金薪资委员会还要找出整个经理人阶层的优势和不足，这有助于公司在面对不可避免的人事调整时能够提前做好准备。
应该指出，斯隆讲的工资分配，是普通劳工的时薪问题，背后是劳资关系问题，这是关系大局的问题，需要优先解决。
除此之外，还有一个群体是职业经理人和骨干人员，通常称"要职要员"，他们的工资是和职务相联系的，拿的是职务等级工资，职务等级越高，工资水平就越高。一般而言，这部分人的占比约为 10％，支撑着整个公司经营体系的正常运行和盈利能力，因此，这部分人也是奖金分享的主要对象。1962 年，领取奖金的员工人数大约为 14000 人，占全员的 9％，比 1922 年的 550 人增长了近 25 倍，1922 年领取奖金的人数占比是 5％。
美国通用电气公司的 CEO 杰克 · 韦尔奇认为，企业的"要职要员"应占到 20％，提出了著名的 721 活力曲线，强调要奖励 20％的要职要员，带动 70％的人员提高效率、创造业绩，同时淘汰 10％的落后人员，这样才能维持和提高企业内在的活力。721 活力曲线实际上遵循的是 2／8 法则，维持和激励 20％的"要职要员"，对任何企业来说都是极其重要的。
通用汽车公司为了稳定"要职要员"，通常在多年期内分期支付奖金。比如，5000 美元的奖金，就按照每年 1000 美元来分期支付。通用汽车公司还规定，如果职员因自身原因离职，就不能再领取尚未支付的奖金。
股权的分配
通用汽车公司在 1918 年推行"利润分享计划"之后，于 1923 年开始考虑对职业经理人阶层实施"股权分享计划"。从逻辑上说，利润分享计划有效地推动了企业经营业绩的提高，企业当局就有理由进一步加大利益分享的力度，这就是股权分配。
对于一个自由职业者来说，不仅要回收生产产品的成本，还需要从产品生产中获取利润，拥有生产产品的能力。也许斯隆已经意识到，一个充满活力的企业，应该是一个自由职业者的共同体。这也符合一个现代企业的基本特征，即尊重个人的人格发展，尊重个体的自由意志。
方案的实施要点
对企业当局来说，股权方案必须解决的问题是，不仅要让一部分职业经理人成为公司的股东，而且要让他们与企业的出资人或投资人股东融合为一个整体、一个事业共同体。
如同"利润分享计划"一样，通用汽车公司制订了"股权分享计划"及实施方案。实施方案的要点是，成立一家"经理证券公司"，集合关乎通用汽车公司前途和命运的职业经理人，形成一个利益与共的群体，一起努力提升企业的经营能力和经营业绩，进而依靠分享的奖金买下经理证券公司持有的通用汽车公司的股权。
时任董事长杜邦愿意出让通用汽车公司 30％的普通股给经理证券公司，合计 225 万股，每股市价 15 美元，转让总额为 3375 万美元。这样原本虚拟的经理证券公司，现在就有了实实在在的股本金，外加等额的股权债务。接下来的问题就是经理证券公司如何还清股权债务，买下股权。
方案的操作细节
经理证券公司的核定股本为 3380 万美元。全部股本分为两个部分：
第一部分为通用汽车公司持有的可转换优先股，价值 2880 万美元，股息率为 7％。
第二部分为通用汽车公司的普通股，价值 500 万美元，这是入围经理人认购的股权。普通股分为 A 类股和 B 类股，A 类股共计 400 万美元，面值为 100 美元／股；B 类股共计 100 万美元，面值为 25 美元／股。
通用汽车公司与经理证券公司商定，每年在扣除 7％的占用资本回报率之后，向经理证券公司提供税后 5％的净利润，这相当于通用汽车公司每年总奖金的一半。商定的期限为 8 年，从 1923 年开始到 1930 年结束。这就告诉经理人，只要你们好好干，齐心协力提高公司的经营业绩和经营能力，就能提高经理证券公司整体的盈利水平。
经理证券公司在计划的 8 年时间中有两笔主要的收入。第一笔是股权红利，大头是通用汽车公司持有的可转换优先股，市场价是 2880 万美元。这部分红利记录在 B 类股的盈余账目上，用于支付可转换优先股的股息，也就是要在 8 年时间内清偿 2880 万股权的债务。这让经理人团队压力很大，他们必须努力提高整个公司的经营能力和经营业绩，否则就没有足够的股权红利来偿还这部分股权债务。从这个意义上说，经理人团队必须先为通用汽车公司全体股东挣钱，带来更多的股权红利。
第二笔是，通用汽车公司每年支付给"经理证券公司"的 5％的净利润，记录在 A 类股的盈余账目上。清偿了通用汽车公司持有的可转换优先股债务后，才可以启动 A 类股的盈余账目，对经理人团队进行分红派息。这样，经理人团队才有真金白银，买下事先认购的 A 类股和 B 类股，也就是通用汽车公司的普通股。
股权的分配
通用汽车公司把 A 类股和 B 类股转售给了 80 位高管，A 类股的价格为每股 100 美元，B 类股的价格为每股 25 美元，总价值为 500 万美元。
配售的股票数量和经理人在公司里的职位有关。斯隆亲自与每一位符合该计划要求的经理人交流，目的是确定他们是否有意加入这项计划，以及这些入围的经理人是否有足够的现金来购买配售的股票。一般来说，公司会限制每位经理人购买的股票金额不超过他的年薪。
为了让经理证券公司的人围机制持续发挥作用，通用汽车公司每年都会对加入经理证券公司的经理人进行年度绩效评估，并把加人的经理人和其他经理人的业绩做比较，以确定每个人的表现是否反常，以便及时做出调整。
值得注意的是，通用汽车公司拥有一项不可变更的权利，那就是当经理人辞职或者他的职位与业绩表现发生变化时，公司可以回购他持有的全部或者部分股票。
实际效果
1923 年以后，通用汽车公司经营上的成功给经理证券公司带来的回报超乎想象。尽管汽车市场的总销量并没有很大的增长，1923-1928 年，轿车和卡车的年销量维持在大约 400 万辆，但是通用汽车公司的销量翻了一倍多，市场份额也从 1923 年的 20％，增长到了 1928 年的 40％。公司的盈利自然快速增长，经理证券公司的收入也随之增加。到 1927 年 4 月，所有的可转换优先股债务都已付清，没有其他债务负担，经理人团队也获得了足够多的收益，并完成了股权的认购。原定的 8 年期的实施方案缩短为 7 年，结束年份为 1929 年。
对一个经理人来说，如果他认购的股票是 1000 美元，7 年中获得的股利补偿是 9800 美元，二者构成的可兑现股组成的 10800 美元，最终购买了 902 股通用汽车 10 美元面值的普通股。
"由于通用汽车普通股在计划期间市场价格的增长，这 902 股股票拥有了每股 52.375 美元的价值，也就是，总市场价值达到了 47232 美元。同时考虑 1927 年和 1928 年兑现的价值 2050 美元的部分投资，和这一阶段内总共 11936 美元的股票红利收入，由这总计 10800 美元的投资所得到的最终价值是 61218 美元。"
当然，这也给通用汽车公司股东带来了同样丰厚的回报。斯隆认为，通用汽车 1923-1929 年业务蓬勃发展的部分原因是，经理证券公司把公司职业经理人阶层捏合成了一个团队，使得他们的个人利益与公司的成功息息相关，并且使经理人股东和投资人股东之间形成了共同利益关系。
1930 年，通用汽车公司推行"股权分享计划"的第二阶段，专门成立了"管理公司"，整体设计思路与经理证券公司一致，只是在操作细节上有一些不同。入围第二阶段"股权分享计划"的经理人有 250 人，是先前参与人数 80 人的 3 倍多。
值得一提的是，截至 1963 年 3 月，公司大约 350 位高级经理人持有的股票加在一起超过了 180 万股，按照当时市场行情每股 75 美元计算，他们对公司的投资超过了 1.35 亿美元，其中大多数人终身投入到了这项共同的事业。
（文章仅代表作者本人观点）
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包子堂创始人，中国著名管理学者，曾任中国人民大学商学院教授、博导、清华大学 EMBA 教授。"社区商务"理论创立者，"深度分销" 理论构建与实践者，中国管理咨询行业开创与领导者。深度参与包括华为在内的数百家企业的管理咨询和内部决策，《华为基本法》主要起草者之一，已出版《营销的本质》等近 10 部著作。
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